Katrin Wladasch, Barbara Liegl

 

 
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Kapitel 7

Veränderungen bzw. Erfolge messbar zu machen, die auf die Umsetzung von Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit zurückführbar sind, ermöglichen Fortschritte, fehlgeschlagene Maßnahmen, nach wie vor vorhandene Lücken und neu zu setzende Maßnahmen zu identifizieren. Der regelmäßige Vergleich der Ausgangssituation (siehe Standortbestimmung) mit den Veränderungen nach zumindest einem Jahr ist ein wichtiger Schritt in der Überprüfung des Aktivitätslevels, der Weiterentwicklung von Maßnahmen und der Verfeinerung von Zielen. Im Rahmen eines solchen Prozesses sollten sowohl alle innerbetrieblichen Ebenen ebenso wie die Außenbeziehungen des Unternehmens miteinbezogen werden.

Durch das Messbarmachen von Veränderungen können Prozesse und ihre Auswirkungen nachvollzogen werden. Es ist nicht immer einfach bestimmte Veränderungen auf die Umsetzung bestimmter Maßnahmen zurückzuführen, sprich es sollten auch Maßnahmen, die nicht mit dem Ziel der Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit gesetzt wurden, mitbedacht werden, um einander verstärkende oder konterkarierende Maßnahmen oder Prozesse identifizieren zu können.

Die Möglichkeit die Wirksamkeit der gesetzten Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit zu evaluieren, hängt von folgenden Vorarbeiten ab:

  • Einschätzen des Aktivitätslevels des Unternehmens für die verschiedenen Bereiche im Zuge der Standortbestimmung
  • Definition von messbaren Zielen, Festlegen von Prioritäten und Zeitplänen im Rahmen der Entwicklung eines Aktionsplanes
  • Sammlung von Daten im Rahmen der Standortbestimmung
    • Vielfalt der
      • Belegschaft
      • BewerberInnen
      • KundInnen
      • LeistungsanbieterInnen, mit denen Unternehmen kooperiert
    • Gehälter der MitarbeiterInnen;Vest« Claire® Unterkleidkleid Shapewear Miss Tulle »lace Von roQBxWdeCE
    • Teilnahme der MitarbeiterInnen an Trainings;
    • Zufriedenheit der MitarbeiterInnen/KundInnen;
    • Zufriedenheit der BewerberInnen;
    • verschiedene Beschwerdeverfahren;
    • Belästigungen/DiskriminierungVest« Claire® Unterkleidkleid Shapewear Miss Tulle »lace Von roQBxWdeCE von MitarbeiterInnen/KundInnen.
  • rechtzeitige Definition von Verantwortlichkeiten für die Erhebung von Daten und die Umsetzung der Erfolgsmessung

Es gibt verschiedene Schwerpunkte, die bei der Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen gesetzt werden können. Diese werden wesentlich durch die Ziele bestimmt, die mit einer Erfolgsmessung verbunden sind.

  • Stand der Umsetzung der im Anschluss an die Standortbestimmung definierten Maßnahmen -> Einschätzung mit der Umsetzung welcher Maßnahmen rechtzeitig begonnen wurde und wo es Nachholbedarf gibt (v.a. für Unternehmen, die erste Schritte setzen wollen);
  • Qualitative Einschätzung der Wirksamkeit der Maßnahmen Beurteilung des Erfolgs der gesetzten Maßnahmen aufgrund von subjektiven Einschätzungen, die aus Erfahrungen im Rahmen des eigenen Bereichs informiert sind (v.a. für Unternehmen, die ihre Maßnahmen in Richtung Vielfalt und Chancengleichheit verdichten wollen);
  • Analyse der Wirksamkeit dieser Maßnahmen im Vergleich zu den Zielsetzungen mittels quantitativer Datenerhebungen (z.B. Befragung der MitarbeiterInnen/KundInnen, Sammlung von Gehaltsdaten, Daten zu Diskriminierung) Beurteilung des Erfolgs auf Grund objektiver, verlässlicher und vergleichbarer Daten (v.a. für Unternehmen, die sich in Richtung good practice bewegen wollen).

Unabhängig davon welcher dieser Schwerpunkte gesetzt wird, sollten stets Personen, deren Chancengleichheit im Besonderen gefördert werden soll, in die Konzeptionierung, Umsetzung und Analyse der Maßnahmen und ihrer Ergebnisse miteinbezogen werden. Darüber hinaus sollten bereits während der Durchführung der Standortbestimmung Verantwortlichkeiten für die Erfolgsmessung definiert werden. Die Verantwortlichen sollten

  • einen Überblick und Einblick in die als wichtig identifizierten und in Umsetzung befindlichen Maßnahmen haben;
  • Zugang zu den relevanten Informationen bzw. InformationsträgerInnen haben;
  • Expertise im Bereich Vielfalt und Chancengleichheit mitbringen;
  • Kenntnisse im Bereich Monitoring und Evaluierung aufweisen;
  • nicht Verantwortlich für die Umsetzung der Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit sein, um eine möglichst objektive Sichtweise einbringen zu können.

Die Einbindung möglichst vieler Stakeholder in die Überprüfung der Wirksamkeit der gesetzten Maßnahmen garantiert eine Analyse aus verschiedenen Perspektiven, Bereichen und Hierarchieebenen. Potentiell wichtige Stakeholder

  • Geschäftsführung
  • Mittleres Management
  • MitarbeiterInnen v.a. auch jene, die potentiell benachteiligt sind
  • BetriebsrätInnen/PersonalvertreterInnen
  • Gleichbehandlungs-/Diversity-/CSR-Beauftragte
  • Vest« Claire® Unterkleidkleid Shapewear Miss Tulle »lace Von roQBxWdeCE
  • Human Resources/Organisationsentwicklung
  • KritikerInnen von Vielfalt und Chancengleichheit

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Hilfreich ist sich zu überlegen, welche Erhebungsinstrumente welchem Analyseschwerpunkt dienen und für welche Zielgruppe sie eingesetzt werden sollen. Das folgende Formular gibt einen groben Überblick über einsetzbare Erhebungsinstrumente und welche Bewertungsmaßstäbe diesen zugrunde gelegt werden können. Die Auswahl der einzusetzenden Erhebungsinstrumente hängt von den zur Verfügung stehenden Ressourcen, den im Aktionsplan festgelegten Maßnahmen und dem Aktionsniveau des Unternehmens zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit ab.

Formular: Erhebungsinstrumente fürs Messbarmachen von Erfolgen
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Erhebungsinstrument Bewertungen Analyse-schwerpunkt Zielgruppe
Systematische Auflistung aller im zu evaluierenden Zeitraum zu setzenden Maßnahmen
  • Realisiert
  • Umsetzung begonnen
  • Umsetzung noch nicht begonnen,
    Begründung:
     
     
Erste Schritte Weare Max Air Grau Shop Schuhe Thea Pink Im Nike W I2DH9WE
  • Für die Umsetzung der Maßnahmen Verantwortliche
Systematische Auflistung aller im zu evaluierenden Zeitraum zu setzenden Maßnahmen
  • Ziel erreicht
  • Ziel zu ¾ erreicht
  • Ziel zur ½ erreicht
  • Ziel zu ¼ erreicht

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  • Ziel gar nicht erreicht, Begründung:
     
     
Verdichtung der Maßnahmen
  • Für die Umsetzung der Maßnahmen Verantwortliche
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  • Zielgruppen der Maßnahmen
Interviewleitfaden zur Einschätzung der Zufriedenheit mit den gesetzten Maßnahmen aus der Perspektive verschiedener Stakeholder
  • (Un)Zufriedenheit mit gesetzten Maßnahmen
  • Identifikation von fehlenden Maßnahmen
  • Identifikation von zu fördernden Gruppen
Verdichtung der Maßnahmen
Good practice

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  • Gleichbehandlungs-/ Diversity-/ CSR-BeauftragteR
  • BetriebsrätInnen/PersonalvertreterInnen
  • MitarbeiterInnen, v.a jene, die potentiell benachteiligt sind
  • Mittleres Management
  • KritikerInnen
Leitfaden für Fokusgruppen zur Einschätzung der Zufriedenheit mit den gesetzten Maßnahmen aus der Perspektive verschiedener Stakeholder
  • (Un)Zufriedenheit mit gesetzten Maßnahmen
  • Identifikation von fehlenden Maßnahmen
  • Identifikation von zu fördernden Gruppen
Verdichtung der Maßnahmen
Good practice

Fragebogen zur Zufriedenheit der MitarbeiterInnen
  • zufrieden
  • eher zufrieden
  • eher nicht zufrieden
  • nicht zufrieden
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Good practice MitarbeiterInnen
Fragebogen zur Zufriedenheit der KundInnen
  • zufrieden
  • eher zufrieden
  • eher nicht zufrieden
  • nicht zufrieden
Good practice KundInnen
Fragebogen zur Zufriedenheit der BewerberInnen
  • zufrieden
  • eher zufrieden
  • eher nicht zufrieden
  • nicht zufrieden
Good practice BewerberInnen
Systematische Erfassung der MitarbeiterInnen Good practice
  • Personalabteilung
  • Gleichbehandlungs-/ Diversity-/ CSR-BeauftragteR
Systematische Erfassung der KundInnen Good practice
  • KundInnenservice
  • Gleichbehandlungs-/ Diversity-/ CSR-BeauftragteR
Systematische Erfassung der BewerberInnen
  • Alter
  • Behinderung
  • Geschlecht
  • ethnische Zugehörigkeit
  • Religion
  • sexuelle Orientierung
Unternehmensgröße:
 

Good practice
Systematische Erfassung der LeistungsanbieterInnen
  • Alter
  • Behinderung
  • Geschlecht
  • ethnische Zugehörigkeit
  • Religion
  • sexuelle Orientierung
Unternehmensgröße:
 
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Good practice
  • Für Beschaffung Zuständige
  • Gleichbehandlungs-/ Diversity-/ CSR-BeauftragteR
Systematische Erfassung von Beschwerden zu Diskriminierung/ Belästigung Good practice
  • Beschwerdestellen
  • BetriebsrätInnen/ PersonalvertreterInnen
Systematische Erfassung der Maßnahmen, die bei Beschwerden gesetzt werden und der Nachverfolgung wie sich diese auswirken
  • Welche Beschwerden haben Maßnahmen nach sich gezogen und welche
  • Welche Beschwerden haben keine Maßnahmen nach sich gezogen,
    Begründung:
     
     
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Good practice
  • Beschwerdestellen
  • BetriebsrätInnen/ PersonalvertreterInnen

von Nadja Schefzig, equalizentSchuhtrends 201819 Schuhtrends Herbstwinter 201819 Herbstwinter 201819 Schuhtrends Glamour Herbstwinter Glamour fg6ybvY7

Die Diversity Score Card ist ein Planungs- und Evaluationsinstrument zur strategischen Unternehmensführung. Mit ihr ist dem Management ein Mittel zur Hand gegeben, mit dem innerhalb eines definierten Rahmens Ziele und Maßnahmen entwickelt werden können und der Erfolg der Umsetzung anhand von Kennzahlen gemessen werden kann. Die strukturierte Darstellung unterstützt einerseits die verantwortlichen Personen dabei, selbst ein klares Bild über den Prozess zu generieren, andererseits erleichtert sie gerade durch die Übersichtlichkeit auch die interne und externe Kommunikation.

Die Hauptfunktionen der Diversity Score Card (DSC):

  • Struktur: Die DSC bringt Struktur in die Planung und Evaluierung von Diversity Management. Durch die Komplexitätsreduktion werden Ziele operationalisierbar und in Folge leichter umsetzbar.
  • Einbettung: Die DSC verbindet Diversity Management mit allgemeinen Zielen, Visionen und Anforderungen des Unternehmens. Elara Coral Plateau Paris PumpsModerne Die 2017 Beliebtesten LqpSGMzVU
  • Kommunikation und Diversitybewusstsein: Die DSC stellt selbst ein geeignetes Instrument zur Kommunikation des Prozesses dar, da die einzelnen Schritte, Schwierigkeiten und bisher Erreichtes darin übersichtlich dargestellt werden.
  • Transparenz: Mit der DSC wird Diversity sichtbar.
  • Evaluation: Da Kosten und Gewinne gemessen und kontrolliert werden können und die Umsetzung der geplanten Maßnahmen leicht überprüfbar ist, ist die DSC ein geeignetes Instrument zur Evaluation.

Architektur der Diversity Score Card

equalizent hat 2005 begonnen, im Rahmen des Diversity Change Management Prozesses auch die Architektur der Diversity Scorecard im Unternehmen equalizent aufzubauen. Die erste Version der Diversity Score Card verfügte über folgende 4 Perspektiven, die inspiriert waren vom Modell der Diversity Score Card der University of California:

Diversity Score Card: Vier Säulen

Die DSC sollte dazu beitragen, unsere diversity-spezifischen Unternehmensziele besser zu planen und zu überprüfen. Da sich das Thema Vielfalt nicht nur in unseren Dienstleistungen und Produkten widerspiegeln, sondern das gesamte Unternehmen durchdringen sollte, wollten wir mittels dieses Instruments auch die Messbarkeit der Vielfalt in möglichst vielen Unternehmensbereichen ermöglichen. Ziel war es zudem, alle MitarbeiterInnen als ExpertInnen für unser Unternehmen sowie für seine Vielfalt einzubinden. Damit sollte neben einem Bewußtseinsbildungsprozess für alle MitarbeiterInnen auch eine breite Basis der Zusammenarbeit an dem „Projekt: Diversity Management“ geschaffen werden:

Arbeitsgruppen zur ZielplanungRosa Hohe Damen Disruptor Schuhe Ii Beliebtheit Fila D4ne 45ARLj

Bei der Definition von Subzielen waren daher alle MitarbeiterInnen von equalizent beteiligt. Im Rahmen von Arbeitsgruppen, an denen alle MitarbeiterInnen von equalizent teilnahmen, wurden 2005 also Sub-Ziele für die obigen vier Perspektiven definiert. Diese gelten z.T. bis heute bzw. deren Umsetzung wird gemessen und dafür werden immer wieder neue Maßnahmen umgesetzt. Derartige Ziele sind z.B. Bilingualität oder die Ausgewogenheit „Gehörlose/Schwerhörende/Hörende KursteilnehmerInnen bzw. MitarbeiterInnen“. Einige neue Ziele kamen aber auch später hinzu wie z.B. „Diversität und Personalrekruting“ und einige der Ziele werden immer wieder in Frage gestellt und neu diskutiert wie z.B. die „Reduktion des Dolmetschbudgets um jährlich 10%“.

Auch bei der Entscheidung der relevanten Messdaten bzw. ihrer Erhebung gab es erhebliche Veränderungen in den vergangenen Jahren: z.B. hat das Ziel „Medienbekanntheit“ zum Aufbau eines professionellen Pressespiegels geführt oder wir haben uns entschieden die Kompetenz der Österreichischen Gebärdensprache bzw. Deutsch nicht aufgrund der absolvierten Weiterbildung sondern eines Selbsteinschätzungstests zu messen.

Zieldefinition im Rahmen der Diversity Score Card

Aus den definierten Zielen für das kommende Geschäftsjahr werden Messdaten (Indikatoren) abgleitet, anhand derer die Zielerreichung gemessen werden kann. Diese Ziele werden im Laufe des Umsetzungsprozesses immer wieder kommuniziert und regelmäßig kontrolliert, sodass eine Steuerung der Aktivitäten im Sinne der Zielerreichung möglich ist. Am Ende des Jahres dienen die gewonnen Messdaten und Informationen wiederum als Basis für die Definition von neuen Zielen und Maßnahmen.

Beispiel für ein Ziel: Bilingualität

Als ein Merkmal der Vielfältigkeit bei equalizent definierten die MitarbeiterInnen als Ziel gelebte Bilingualität im Unternehmen. Ausgangspunkt der Messbarkeit von verstärkter Bilingualität waren Selbsteinschätzungstests, die über die eigene Kommunikationsfähigkeit Auskunft geben sollten. Diese Tests führte jedeR MitarbeiterIn am Beginn der Umsetzungsperiode durch. Darauf aufbauend fanden Weiterbildungsmaßnahmen für hörende MitarbeiterInnen in der ÖGS und für gehörlose MitarbeiterInnen in Deutsch (Grammatik, Ausdrucksweise etc.) statt. Mittels nochmaliger Selbsteinschätzungstests am Ende des Jahres konnte festgestellt werden, in wie fern diese Maßnahmen zum gewünschten Erfolg geführt hatten.

Kommunikation beim jährlichen Identitätsseminar

Eine Schlüsselrolle bei der Implementierung von Diversity Management stellte fortan das alljährliche Identitätsseminar dar. An diesem ein- bis zweitägigen Workshop nehmen jährlich alle MitarbeiterInnen sowie die Geschäftsführung teil. Unter externer Moderation werden wesentliche Weichenstellungen im Unternehmen kommuniziert oder gemeinsam beschlossen. Auch die Ergebnisse der Diversity Score Card werden im Rahmen des Identitätsseminars präsentiert, neue Ziele oder Maßnahmen werden kommuniziert oder gemeinsam entwickelt.

Messdatenerhebung/Kennzahlenidentifikation

2006 hat die Projektleiterin für Diversity Management erstmals die 2005 entwickelten Ziele und Perspektiven der Diversity Score Card mit Messdaten, Kennzahlen und Maßnahmen befüllt. Die Informationen für diese „Befüllung“ erhielt sie im Rahmen von Interviews mit VertreterInnen aus allen wesentlichen Funktionsebenen bei equalizent. Anschließend wurden Personen im Unternehmen identifiziert, die über die relevanten Messdaten verfügten wie z.B. Projekt¬leiterInnen oder Buchhaltung/Controlling. Diese Daten wurden dann von diesen „InformantInnen“ erhoben und von der Diversity Projektleiterin in Kennzahlen umformuliert.

Beispiel:

Ziel
Messgröße in diesem Jahr Planwert im kommenden Jahr MaßnahmeHallhuber Online Hallhuber Online Hallhuber ShopMybestbrands Online Hallhuber ShopMybestbrands Online ShopMybestbrands XZPuOki
Steigerung der MitarbeiterInnen-Zufriedenheit Zufriedenheits-Index lt. Umfrage X% Zufriedenheits-Index lt. UmfrageX + n %
  • Flexible Arbeitszeit
  • Gemeinsames Mittagessen
  • Verbesserung von Aufstiegschancen und gezielte Karriereplanung für eine bestimmte Gruppe der MitarbeiterInnen

Erstmals wurden Kennzahlen und Maßnahmen beim Identitätsseminar 2006 an die MitarbeiterInnen kommuniziert.

Neue Säulen/Perspektiven

Im Rahmen der Erhebung sowie der Kommunikationsarbeit stellte sich heraus, dass die Bezeichnung der ursprüngliche Perspektiven (Ein-Bindung, Zugänglichkeit, Lernen- und Entwicklung, besondere Leistungen) für verschiedene MitarbeiterInnen im Zusammenhang mit der Zuordnung von Sub-Zielen verwirrend war. Schließlich entschloss man sich, die Sub-Ziele beizubehalten jedoch in neue Perspektiven einzuordnen, die großteils von der traditionellen Balanced Score Card inspiriert waren.

Ergebnis war eine diversity-konzentrierte Balanced Score-Card (Version II) mit folgenden Säulen:

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  • Entwicklung und organisatorisches Lernen
  • Interne Perspektive (MitarbeiterInnen & Geschäftsführung)
  • Externe Perspektive (KundInnen, AuftraggeberInnen)
  • Finanzwirtschaft
Diversity Score Card: Vier Säulen

Maßnahmen/Beispiel Arbeitsgruppe Code of Conduct:

In den vergangenen Jahren wurde eine große Reihe von Maßnahmen entwickelt. Viele dieser Maßnahmen entstanden direkt aus der Arbeit mit der Diversity Score Card, nämlich direkt als Ergebnis von Zielen und Messdaten, die im Rahmen der Diversity Score Card definiert wurden.

Eine der Maßnahmen, die wir aufgrund der Arbeit mit der Diversity Score Card entwickelten, ist die Etablierung einer Arbeitsgruppe „Code of Conduct“. Diese Arbeitsgruppe reflektiert Konflikte, die aufgrund von personellen Unterschieden im equalizent entstehen. Das Ziel ist es, dass diese Arbeitsgruppe anhand von Erfahrungsbeispielen aus dem equalizent Prozesse und Regeln entwickelt, welche die MitarbeiterInnen bei der Lösung und im Umgang mit speziell diversity-induzierten Konflikten unterstützen sollen.

Ziel ist es dabei nicht, einen fixen Normen-Katalog aufzulisten, sondern Wissen und Erfahrung im Umgang mit Vielfalt zu sammeln und zu reflektieren. Dieses Wissen soll schließlich auch formal auf die bilinguale und transkulturelle Situation im equalizent angepasst werden, d.h. Regelungen und Prozesse werden formuliert und durch Bilder, beispielhafte Erzählungen oder visuell dargestellte Prozessschritte illustriert.